Plusieurs marques historiques comme Turner vont payer les conséquences du revirement stratégique de leur Groupe et d’une image de marque inadaptée au nouvel écosystème D2C international.

La recomposition stratégique des groupes de médias autour du nouveau marché SVOD a remis en question le modèle des grands réseaux de télévision historiques.

Le nouveau paradigme de la distribution direct-to-consumer, via une plateforme de streaming, repose sur la capacité de projection d’une marque forte auprès du public.

Or, la force de compagnies comme Turner, Viacom ou 21st Century Fox réside avant tout dans des marques-chaînes qu’elle distribuent via des opérateurs partenaires. Les marques de ces compagnies sont le plus souvent méconnues du grand public et leurs groupes respectifs ne peuvent espérer les brandir pour affronter des marques aussi puissantes que Netflix.

Leaders historiques de la distribution B2B, ces marques n’ont pourtant pas leur place dans le nouvel écosystème de leurs groupes.

Un bouleversement du marché dont la compréhension est fondamentale pour saisir les enjeux de la transition SVOD ; ce qui le désigne tout naturellement pour ce premier article.

1/ Des marques-programmes aux marques-chaînes :
la stratégie B2B

Ensemble de marques de télévision américaines

Comprendre les groupes de télévision

Les portfolios des grands réseaux de télévision américains présentent une variété considérable de contenus dont la distribution massive a fortement contribué à les établir comme des programmes cultes. Ces contenus emblématiques et identifiables sont définis comme ce que l’on appelle « marques-programmes ».

La marque-programme est une notion marketing qui s’intéresse à l’efficacité d’un contenu, dont on va considérer la nature et la qualité, sur l’engagement qu’il suscite. Ce concept est issu du secteur publicitaire mais se révèle également pertinent dans l’analyse de la construction du capital de marque pour toute l’industrie télévisée.

Dans un portfolio de chaînes thématiques comme celui de Turner, de Viacom ou de la 21st Century Fox Television, des marques programmes fortes permettent de consolider l’identité des chaînes et les ancrer dans leur segment. Leur stratégie est d’assimiler la chaîne à un type de contenu qui la démarquera dans le champ audiovisuel : une sorte de marque-chaîne.

La marque-chaîne, source de la valeur

Ces chaînes sont le nerf de la guerre des groupes de télévision, qui vont chercher à vendre les droits de diffusion à des partenaires de distribution. Ces groupes reposent donc entièrement sur leur capacité à entretenir et promouvoir la cohérence, la réputation et la notoriété de leurs marques-chaînes.

Cartoon Network est un cas d’école en ce sens, avec un style visuel spécifique et différenciant imaginé par Genndy Tartakovsky (Hotel Transylvania) et initié avec la série Le Laboratoire de Dexter.

Cartoon Network est un cas d’école en ce sens, avec un style visuel spécifique et différenciant imaginé par Genndy Tartakovsky (Hotel Transylvania) et initié avec la série Le Laboratoire de Dexter.

Ce dessin-animé au style rétro et au dessin minimaliste, intégrant une forte mise en scène cinématographique, fonde l’identité visuelle de la chaîne qui sera déclinée dans des créations phares comme Les Super Nanas, Samouraï Jack, Clone Wars, Ben 10, Kim Possible ou encore Teen Titans. Cartoon Network se forge une identité et une marque de référence au style très identifiable.

Ces marques-programmes sont associées à ses chaînes, pas au groupe. Si Cartoon Network jouit d’une forte reconnaissance, sa marque-mère, la Turner, n’existe pas dans l’esprit du grand public, surtout à l’international.

Un marché défini par son “client principal”

Les chaînes prises individuellement sont donc immensément plus reconnues que leur marque-mère. Ce fonctionnement est normal au sein d’un marché B2B, l’environnement traditionnel de ces compagnies. Celles-ci ont établi des marques-chaînes fortes qu’elles pouvaient vendre à des distributeurs, qu’il s’agisse de réseaux de pay-TV ou des fournisseurs d’accès à internet. Leur stratégie est et a toujours été de vendre une chaîne, ou plutôt un bouquet de chaînes.

Au sens de Robert Simons, ces groupes sont définis et reconnus par leurs clients principaux, c’est à dire les acteurs qui fondent leur chaîne de valeur. Les téléspectateurs du câble sont bien les consommateurs finaux de ses contenus, mais ce sont les distributeurs, réseaux de pay-TV et opérateurs, qui fondent sa stratégie commerciale. Ces distributeurs, américains ou étrangers, reconnaissent les réseaux de télévision comme des partenaires de valeur en fonction de l’attractivité de leurs marques-chaînes pour leurs catalogues. Tous ces acteurs s’y retrouvent.

Toutefois la stratégie actuelle des grands conglomérats de médias américains se recompose autour d’un nouveau marché : celui de la distribution direct-to-consumer via une plateforme de vidéo à la demande. Ce retournement stratégique produit un phénomène de désintermédiation ; les majors de l’industrie n’ont plus besoin de passer par des distributeurs partenaires, et comptent sur la reconnaissance de leurs marques par les utilisateurs. Aux yeux du consommateur, Viacom ou Turner ne sont pas une marque, mais des ensembles de marques ; un modèle éclaté qui ne répond pas aux exigences stratégiques de ce nouveau modèle de consommation.

2/ Un marché et un modèle façonnés par Netflix

Marque Netflix

Une stratégie de marque unique

La plateforme Netflix incarne la référence ultime de ce modèle qu’elle a elle-même consacré. A l’instar des grandes chaînes du câble, Netflix a établi des marques-programmes fortes grâce à une sélection de créations premium et un marketing ciblé. Cependant, contrairement à ces réseaux télévisés B2B, ses programmes ont pour seul objectif la reconnaissance et l’engagement envers sa marque-mère. Aucun intermédiaire ne vient perturber la liaison entre Netflix et ses marques-programmes. Disposer de sa propre plateforme, sans interférence d’une partie tierce, lui permet de cultiver l’omniprésence de sa marque, ce qui participe à construire et entretenir un “univers” Netflix.

La compagnie a su mettre en avant et valoriser sa marque sur l’ensemble des contenus présents sur sa plateforme. Son logo, immanquable, est inscrit en couleur rouge et en lettres capitales sur l’en-tête du site. Il se retrouve également en introduction de chaque programme, même acquis auprès d’une autre compagnie de télévision, accompagné d’un jingle simple mais rapidement devenu culte qui participe à l’inscrire dans la mémoire des consommateurs. Aussi, ce logo se retrouve décliné sur les visuels de ses nombreux contenus originaux mis en avant sur la page d’accueil du site.

Une culture de la confusion

En outre, ces fameux Netflix Originals participent à la gratification de sa marque en entretenant un flou : l’expression « original programming », qui vient des premium networks, désigne traditionnellement les contenus produits en interne par les studios des compagnies du câble comme HBO. Le « original » de Netflix désigne un contenu financé majoritairement par la plateforme et créé par un studio tiers. La compagnie ne produit rien directement, mais elle le laisse croire et se dote d’une image de marque premium.

Enfin, l’initiale « N » apposée sur les nombreux contenus pour lesquels elle dispose d’une exclusivité de distribution comme Riverdale, entretient la confusion sur l’origine de ces programmes. Il s’agit peut-être de l’indicateur le plus pertinent sur l’impact et la force de la marque Netflix ; l’identification du contenu à sa plateforme ainsi qu’à sa marque est si performante qu’elle lui permet d’englober et assimiler les marques-programmes de ses partenaires-concurrents comme Breaking Bad, de AMC, Outlander de Starz ou encore Snowpiercer de TNT (Turner).

Une marque devenue symbole

La compagnie a créé une identité de marque forte et unie autour de ses programmes phares. Son modèle lui assure une communication directe et privilégiée avec ses utilisateurs, et s’appuie sur l’analyse de leurs habitudes de consommation pour optimiser sa communication, son design et ses lancements de marques-programmes.

Sa pénétration du marché international, où la distribution SVOD était encore largement inexplorée, a permis la consolidation rapide de sa marque à une échelle mondiale. Au-delà d’une plateforme, au-delà d’un contenu, Netflix est devenue un symbole, un phénomène culturel global. Sa marque est entrée dans le langage courant dans des expressions comme « Netflixer », pour désigner une disruption économique, ou le fameux « Netflix & Chill ».

3/ Des marques qui doivent s’adapter au nouvel écosystème

Marques NBCUniversal, WarnerMedia et Disney

Une riposte forcée

Ce succès international, à la fois financier et culturel, a provoqué la réaction des grands conglomérats de médias. Après une période de résistances, illustrée par la longue opposition de l’ancien président d’HBO, Richard Plepler, à suivre la voie de Netflix, les groupes traditionnels se sont mis à évaluer leurs opportunités stratégiques. Leur besoin se situe à la fois dans la captation de fortes recettes et la préservation d’une image de marque menacée par l’intermédiaire que représente Netflix.

Le pas est définitivement sauté entre 2016 et 2019, avec une nouvelle vague de concentrations verticales dans le secteur audiovisuel : AT&T-Time- Warner, Disney-21th-Century-Fox, Comcast-Sky et Viacom-CBS. Détenus par des opérateurs motivés par les bénéfices en termes d’analyses de données des consommateurs, ces conglomérats poussent leurs divisions de divertissement dans la course aux SVOD.

D’après ces observations sur le modèle de distribution de la marque Netflix, il est possible de spéculer sur la capacité des marques de télévision historiques à s’adapter au nouvel écosystème.

L’impossible choix stratégique

a. La stratégie dite “éclatée”

La première éventualité serait de lancer un SVOD par chaîne ou par rapprochement de chaînes selon leur thématique. Des contrats de distribution numérique unitaires existent déjà via des applications permettant la lecture sur une multitude de supports. Néanmoins, cette éventualité n’est pas envisageable, et ce pour deux raisons fondamentales.

  • D’abord, parce qu’un tel projet serait structurellement cauchemardesque et financièrement risqué en raison des moyens à investir dans la construction de ces multiples plateformes disposant chacun de leur architecture réseau, avec une réorganisation totale des équipes en charge de la distribution, de la communication et du marketing, de la programmation ou de la création digitale. Dans une telle période de transitions organisationnelles, un projet de cette envergure et comportant ce degré de risque ne semble pas concevable.
  • Ensuite, parce qu’il serait stratégiquement interdit en raison de la dispersion de contenus qu’il implique. La réussite du modèle SVOD de Netflix repose sur sa capacité à concentrer en un endroit unique un vaste catalogue de contenus, érigeant rapidement la plateforme en référence des utilisateurs numériques. L’opportunité créée par Netflix a simplifié les stratégies de consommation du public qui était jusque-là confronté à une offre bien plus segmentée, qu’elle soit légale ou illégale (la recherche de certains contenus à travers une multitude de sites méconnus et souvent malveillants).

b. La stratégie dite “du bloc”

La seconde éventualité serait de lancer des SVOD dédiés à l’ensemble des portfolios de ces grands réseaux tentaculaires. A la façon de Netflix, ces plateformes distribueraient les nombreux contenus produits ou achetés par le groupe, en contrepartie d’un abonnement qui assurerait un revenu plus stable, avec la possibilité de décliner le modèle actuel en fixant un prix bas et attractif tout en intégrant un volume limité de publicité. Cependant, ce cas de figure se heurte à trois obstacles majeurs.

  • D’abord, ces compagnies portent toujours le fardeau d’une marque inconnue du grand public à l’international (Viacom, Turner, Fox Television, etc.). L’investissement en moyens techniques et financiers requis par une telle plateforme représente un degré de risque bien trop grand pour le groupe.
  • Ensuite, constituer un catalogue de programmes variés sur le modèle de Netflix étoufferait les marques-chaînes, dont l’identité se perdrait, diluée dans un catalogue trop vaste. Or ces marques-chaînes sont le premier atout stratégique de ces réseaux.
  • Enfin, il reste la contrainte du Groupe ; ces réseaux de télévision font partie d’un écosystème multipartite dont le principal intérêt est la réalisation de grandes économies d’échelles via une distribution conjointe (comme les packages HBO-Turner sur le câble). Or, dans ces écosystèmes de marques, ces compagnies de télévision sont généralement celles dont la valeur de marque est incontestablement la plus faible.

À suivre

Ces marques paient donc les conséquences du revirement stratégique de leurs groupes et de d’une identité de marque inadaptée au nouvel écosystème direct-to-consumer international.

La Turner disparaît, fondue à travers WarnerMedia et distribuée via HBO Max. La 21st Century est délestée de la mention “Fox” et ses contenus seront distribuée par Disney+ et Hulu.

Le mouvement ne fait que commencer ; d’autres marques au sein des groupes Sky, ViacomCBS ou encore NBCUniversal paieront certainement le prix de cette transition.

Affaire à suivre…